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我国内部控制制度历史沿革

发布日期:2019-05-30 05:32 来源:历史沿革 浏览次数:161 字体:[ ]

  1999年10月31日,修订后的《会计法》首次以法律的形式对建立健全内部控制提出原则要求。其中,第四章《会计监督》第27条要求,各单位应当建立、健全本单位内部会计监督制度。

  2001年6月22日,财政部发布《内部会计控制规范——基本规范(试行)》、《内部会计控制规范——货币资金(试行)》。

  2006年5月17日,证监会发布《首次公开发行股票并上市管理办法》。第29条规定“发行人的内部控制在所有重大方面是有效的,并由注册会计师出具了无保留结论的内部控制鉴证报告”。这是中国首次对上市公司内部控制提出具体的要求。

  2006年6月16日,国资委发布《中央企业全面风险管理指引》,对内控、全面风险管理工作的总体原则、基本流程、组织体系、风险评估、风险管理策略、风险管理解决方案、监督与改进、风险管理文化、风险管理信息系统等进行了详细阐述。

  2006年7月15日,财政部发起成立了企业内部控制标准委员会;中国注册会计师协会也发起成立了“会计师事务所内部治理指导委员会”。

  2007年2月1日,证监会发布《上市公司信息披露管理办法》,明确提出上市公司必须建立信息披露内部管理制度。

  2007年3月2日,企业内部控制标准委员会公布《企业内部控制规范——基本规范》和17项具体规范的征求意见稿,广泛征求意见。

  2008年6月28日,财政部、证监会、审计署、银监会、保监会联合发布了《企业内部控制基本规范》。一并公布的还有《企业内部控制评价指引》、22项内部控制应用指引以及《内部控制鉴证指引草案》,公开征求意见。

  河北石家庄三鹿集团股份有限公司(以下简称三鹿集团)曾是国内最大的奶粉生产企业,在乳制品加工企业中位居全国第三名。作为国家重点龙头企业,三鹿集团先后荣获省以上荣誉称号二百余项。

  2008年9月11日,由于三鹿婴幼儿配方奶粉搀杂致毒化学物三聚氰胺曝光,三鹿集团被迅速推向破产,引发“中国奶业的大地震”,田文华更由此成为“中国乳业的罪人”。在这场事件中,三鹿集团的企业内部控制到底扮演了什么样的角色?鉴于《企业内部控制基本规范》体现了国内内部控制的最新观念,以下将运用其五目标和五要素的分析方法,对三鹿集团进行内部控制案例分析。

  合法合规是内部控制的最低目标,或者说是底线。三鹿集团身处关系国计民生的食品行业,不仅没有信守承诺——向社会提供优质乳制品,为提高国民的身体素质作出贡献,反而在市场和利润的巨大利益诱惑面前,置合法合规性于不顾,在三鹿婴幼儿奶粉里掺入大量的有毒化学原料“三聚氰胺”,致使数名婴儿死亡。这种见利忘义、逆道而行的做法,是酿成三鹿集团悲剧的罪魁祸首。

  资产安全是内部控制的传统目标,或者说是警戒线。三鹿集团是曾经的行业龙头和银行的优质客户,2007年底净资产为12.24亿元,资产负债率仅为24%。但随着毒奶粉事件曝光,三鹿集团近150亿元无形资产瞬间灰飞烟灭。三鹿所有的奶粉在全国下架,接受顾客的退赔要求,全国所有的加工厂停产整顿。三鹿集团的总负债保守估算接近20亿元,最终破产。这表明违背合法合规底线的资产安全,是极其脆弱的,更是靠不住的。

  信息真实完整是内部控制的永恒目标,或者说是主线。田文华曾强调,“诚信对企业而言,就如同生命对于个人……”只可惜三鹿集团言行不一,其信息披露没能遵循诚信原则。2008年6月,三鹿集团检验发现奶粉中含有三聚氰胺,但三鹿集团的管理层对新西兰恒天然集团要求采取的应对措施置若罔闻,意图瞒天过海。新西兰恒天然集团因反映情况无果,最终直接向中国政府反映情况。不及时披露信息,甚至瞒报、谎报信息,三鹿集团的信息目标与内部控制要求是背道而驰的。

  经营效率和效果是内部控制的核心,或者说是生命线。内部控制是利润动机的自然产物。三鹿集团采取的是“牌子(三鹿集团)+奶源(地方小乳品厂)”的经营策略,收购地方加工厂、增资扩产,贴牌生产。但三鹿集团旗下子公司、联营企业大多厂房破旧、设备简陋,资金投入、机器设备及内部管理跟不上,奶源的卫生安全管理处于盲点状态,产品质量管理水平大大降低,经济效益和社会效益、生态效益割裂,经营风险不断累积。这种饮鸩止渴式的经营效率和效果,使得内部控制不过是虚妄之谈。

  战略实现是内部控制的最高目标,或者说是愿景线。三鹿集团制定了积极扩张的企业发展战略,目标是确保配方奶粉、力争功能性食品和酸牛奶产销量全国第一,液态奶及乳饮料保持前三位。但在全球性原奶危机的背景下,奶源短缺和竞争激烈是近年来奶业发展的突出特征。1998年-2006年,我国奶制品产量从60万吨增加到1622万吨,增长近28倍,原奶供应能力出现巨大缺口,没有足够的优质奶源,发展战略的实现就应放缓。三鹿集团盲目冒进的结果,是欲速则不达。

  内部环境是企业建立与实施有效内部控制的重要基础。三鹿集团的大股东享有56%的控股权,第二大股东持有43%的股权,其余1%的零散股份由小股东持有。从表面上看,三鹿集团具有形成良好治理的所有权结构。但大股东三鹿乳业公司推行的是员工持股,并且由经营者持大股,96%左右的股份由900多名老职工拥有,因此,三鹿集团的实际控制人或者说股权相当分散。以田文华为代表的强势管理层的存在,使得三鹿集团的治理结构演变成内部人控制。

  风险评估是企业建立与实施有效内部控制的重要环节。对乳品企业来说,最重要的风险点无疑是原料奶的采购质量。我国乳品加工厂一般没有自己的奶源,主要采用的原奶采购模式,就是“奶农——奶站——乳企”,三鹿集团也不例外。这种模式的缺点是增加了中间商环节,乳企无法直接、全面地控制奶农和奶站,缺乏具体的管理办法及监管部门。在蒙牛、伊利等标杆企业的竞争压力之下,在激烈的原奶争夺战中,三鹿集团采购环节的质量控制弱化,最终酿成了毒奶粉事件。

  控制活动是建立与实施有效内部控制的重要手段。在食品行业,质量控制是重中之重。三鹿集团没有直接控制的奶源,低价收购对应的是质量检验的放松。跑马圈地的粗放扩张、不计成本的奶源争夺,在此次事件中被完全暴露出来。

  “大头娃娃”奶粉事件并没有让三鹿集团警醒,没有引起其对加强内部管理、切实提高产品质量的更加重视。相反,三鹿集团一方面为自己化解危机的能力而沉浸;另一方面,三鹿集团以极为灵敏的市场嗅觉捕捉到了中国农村奶粉市场的暂时真空,近乎疯狂地抢占农村市场,把销售网络从县一级延伸到乡、镇,仅2004年三鹿集团就在短时间内在全国建立了12.3万个乡镇销售点。确实,如果三鹿集团的产品十分优秀,这种选择是值得高度赞叹的。遗憾的是,三鹿集团错失了一次全面提升企业管理水平和产品质量的最佳时机。

  重大风险的预警机制和突发事件的应急处理机制的失灵,是三鹿集团存在的另一个重大问题。三鹿集团在知情的情况下,继续生产和对外销售,导致事态扩大。事情暴露后,三鹿集团采取对媒体隐瞒和否认的做法,从坚决否认到遮遮掩掩,从推卸责任到被迫道歉,在事件到了无法隐瞒的时候,才开始产品的全面召回。